KYでいいよと言われたのでVisionを作り直してみようかと思う

最近、仕事のVisionの事を考えているためか、Visionに関する情報が目に付きます。RAS(網様体賦活系)が働いているんですね。

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RASの話は本題ではないので良いとして、

 

これまではVisionやMissionを考える場合、大上段に構えたような仰々しいものになることが多かったように思います。

作ってみたは良いけど、なんとなく額に飾られた書のような感じで、日々意識するようなものにはならなかったなぁと。

ということで、今回は現実の分析とやりたいこととのギャップを洗い出してみて、それを課長陣とブラッシュアップしながら、部としてのVisionを作ってみようと思いました。

部としてのVisionやMissionを作り、各課もそれに習うことで、抽象化されたVisionを現実的なものに段階的に落としていく。そして、なんのために働いているのか?という事を、より視覚化できるようにしたなと思います。

どんなVisionを作るか

うちの部は会社内のメインになるサービスの一つではありますが、事業のトップラインを伸ばすという観点でいうと、今々最優先に扱われる部隊ではありません。

それ故、全体会議などで経営陣から語られるVisionも、ちょっとズレているというか、正直ヒットしない。。

この点で、現場のスタッフから

今の仕事をしていて会社のVisionに貢献しているとは感じられない

スタッフ

という意見をもらったりします。

一方で、ある課長からは

昔作ったVisionや、こうありたいというのをもっと現場に語っても良いのでは?

課長1

という声や

多少無茶だと思うことでも、ここまでにこうしたいと言ってくれたら、課長陣が実現に向けて考え出すし、本当に無理ならそれは無理と言えるので、もっとKYに言ってくれて良いです。

課長2

# もうちょっと顔のパターン増やさないとなぁ。。

とか言ってくれます。

こういう声を受け、会社のVisionと整合性も取れて、やりたいことを実現するためのVision作りをしてみようと思いました。

作る上で大切にしたいこと

今回、部のVisionを作る上では、下記のことを大切にしようと思っています。

Vision作りで大切にすること
  1. 会社のVisionと紐付ける
  2. 求められていることを理解する
  3. 部の評価の中心に据える

会社のVisionと紐付ける

そもそも部署として本当にやりたいことと会社のVisionが乖離している前提で、もう無理矢理ででも、こじつけででも良いので紐付けようと思います。

Hiro

経営陣がああ言っているのは、こういう背景があって、ここの部分を補うために、このプロジェクトをやっているんだ

とか

Hiro

経営陣の掲げるKGIを達成するにはここの部分が弱いので、我々は先んじてここに手を付けているんだ

とか、もう何でもいいです。

実際、究極のところでは同じ方向は向いているものですし。ただ、そこに向かう道程や方法に違いがあるだけ。

なので、その部分を紐解いて必要な部分を再構築すれば、今の仕事が会社の目標達成につながっていると表現できるはずです。

そこがどうしても紐付かなかければ、会社が終わっているのか、部署の存在価値がないかのどちらかで、いずれにせよ、そういう組織はさっさと潰してしまったほうが良いです。

求められていることを理解する

KYで行くにしても、自己満足で暴走していては意味がないです。

顧客にとって、事業にとって、他部署にとって貢献できなければ、部としての存在価値はありません。

もちろん、現場のスタッフにとっても成長できる場である必要もあります。

ただ、組織の規模が大きくなるにつれ、ステークホルダーも大量になってきています。

そうなると当然、こちらを立てればあちらが立たず状態になり、意見の調整だけで莫大なコストを払うことになります。(なってますが正しいか

ということで、少し幅広くコミュニケーションを取ってみようかなと思います。

彼らの意見を理解しておくことで、KYに物事を進めても、良いところに落ち着かせられるのではないかなと思います。

有能なセールス・パーソンは、まず顧客のニーズと関心事を突きとめ、顧客の立場を理解しようとする。素人のセールス・パーソンは商品を売り、プロはニーズを満たし問題点を解決する方法を売るのである。
『7つの習慣』p.351-l.16

部の評価の中心に据える

本来、評価は部署の目標を達成してなされるものなので、方向性をはっきりと示し、それにどれくらい貢献したかで評価ができることは大事です。

ここが明確にできると

  • 部として求める人材
  • どうすれば評価されるのか
  • ここで歩めるキャリアパス

などが見えてきて、Visionに共感できる人たちが集まり、それに合わない人たちは他に移り、結果として全員が同じ方向を向いて働ける場所にできるのではないかと。

前に書いたようなことですね、要は。

Visionを伝えることで得られる効果について考えてみた

また、メンバーを部として表彰したいという声もありますが、ただプロジェクトで成果を出した人を表彰するより、部のVisionに貢献した人を表彰する方が、部の褒賞としては良いのではないかと思います。


まだ、会社のVisionと現状の分析をしている段階ですが、今後、ありたい姿とのギャップを明確にし、部としてどうあるべきかを課長陣と議論したいと思います。

議論の結果、現在の部のVisionを変えるかもしれません。部を再編するかもしれません。

それでも、それはそれで一つの旗印が立つことにはなるので、別に良いかなと思います。

どういう結果になるか、楽しみながら作っていこうと思います。

 

Today’s Quote !!

「ミッション・ステートメントがあることを知っている社員は何人くらいですか?内容を知っている人はどのくらいいるでしょう?作成に関わったのは何人ですか?心から受け入れて意思決定の基準として使っている人はどれくらいいますか?」
『7つの習慣』p.187-l.17

 

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